王利博制圖

格子化管控解決了大企業集團縱向管控的問題，那橫向溝通協作如何開展呢？怎樣杜絕企業部門之間相互掣肘和所屬企業惡性競爭的問題呢？美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂在《谷倉效應》一書中將社會組織中的一些各自為政、缺乏協調的小組織稱為谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應。我國正進入大企業時代，如何避免谷倉林立，如何破除谷倉效應，對我國企業提高內部協同能力和外部市場競爭力來說十分重要。

現代社會是個專業細分的社會，在企業里也是如此，企業中有各個不同的部門，又有不同的分公司、子公司和下屬工廠。這些分工帶來了巨大的效率，但分工是以協調成本的增加為代價的。組織內由此形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，也就是所謂谷倉，而谷倉之間的鴻溝和紛爭就是谷倉效應。

谷倉效應有點像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關注傳統的行為動機和權力平衡，而谷倉效應則是從現代信息經濟學角度對大企業病的診治提出了新的問題。比如谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內部情況而忽視了一些問題，等到打開谷倉時，則發現已為時晚矣。試想，如果一個大型企業集團的各個組織單元都是在一個個封閉的谷倉里運作，堅固高聳的谷倉隔離了內外聯系，大家彼此看不到，也不知道別人在做什么，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和巨大的風險。

谷倉效應會影響人們的全局觀，削弱企業的整體效益，甚至引發組織潰散。日本索尼公司曾在行業中獨占鰲頭，但后來因為分工過于精細，部門協調性和技術橫向應用性下降，在隨身聽等產品開發上，幾個獨立的開發部門推出了互不相關的創新產品，引起了市場認知混亂，再加上其他大企業病和外部競爭，逐漸被其他企業趕超。我國一些企業集團下面也有不少谷倉企業，不但在國內市場上自相殘殺，還在國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來了很不好的影響，給國家和企業也帶來了巨大的經濟損失。

谷倉效應有其形成的客觀性，就是細致的分工。現代大型企業的規模使我們很難想象，如果不進行深入細致的分工，如何才能運轉得穩定和高效。由于制度上缺乏協調性，跨部門問題無人負責，人們存在“人人自掃門前雪，豈管他人瓦上霜”的心理，以致出現分工易、合作難的現象。既然分工無法避免，我們的問題就是如何處理好科學分工與良好合作的關系，做到分工而不分家。

第一，破除谷倉效應，要解決認識問題。要從戰略層面認識谷倉存在的客觀性和谷倉效應的危害性。在企業工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部利益的大局觀。

第二，防范谷倉效應要在企業制度層面精心設計。在戰略布局和組織設計中，要取得集團統一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡，并通過強化垂直紐帶與關鍵部位確保集團必要的戰略控制和信息掌握。各單元間要歸并并聯合相關業務，減少部門間過度分工，通過部門業務適度交叉和分工合作體制建設來降低復雜度，提高協同性，還要通過加強橫向協同機制和信息共享平臺建設，減少信息壁壘和消極競爭。

第三，破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業合作文化。Facebook采用開放式辦公和開放式網上溝通，使內部融合度大大增強。大型企業集團要重點加強管理層的團隊意識，通過團隊學習、人員交流、機制建設，強化各單元的文化紐帶。我在中國建材每年推動舉辦所屬企業干部培訓班，這增加了集團企業間干部們的交流和友誼，溝通網絡的建立對破除谷倉效應十分有效。另外，人員適當流動，更換谷倉，也有利于大家轉換角度，增強企業協同。

在企業協同上，中國建材這些年進行了積極的整合優化。比如中國建材有9家水泥公司，我們內部有一個C9（Cement 9）會議，目的就是打破谷倉、橫向協同，各水泥公司內部也有協同會，商討達成有關價格、采購等方面的協同。特別說明一下，一個法人體系內協同價格是可以的，并不是市場上的價格串通。再比如，我們還有11家國際工程公司，內部也經常開會溝通，以期實現內部協同，不要“出去打架”。此外，工程公司和工廠也要一起開會，解決工程公司對工廠的服務等問題。各業務單元通過這些內部協同或整合優化，實現合作發展。中國建材的管控規范了管理，也規定了非常清晰的界限，對大家不能做的事情明確限制，然后再進一步通過內部整合優化，破除谷倉效應。